Los recursos humanos se enfrentan hoy a la revolución digital y deben implementar la transformación tomando en cuenta seis aspectos clave
Nota publicada por aDiarioCR.com
Por: Sergio Meller, The Leadership Mindset
A río revuelto, ganancia de pescadores. El contexto actual, caracterizado por un avance tecnológico sin precedentes, combinado con el mundo post pandémico y sus efectos residuales, ha movido las aguas al punto de generar una turbulencia tal que requiere ser gestionada de inmediato.
Es un mundo cada vez más interconectado, donde la revolución digital, ha dado lugar a nuevos modelos de negocio donde los recursos humanos son clave.
Como respuesta, en el ámbito corporativo, se vienen desplegando numerosos proyectos de transformación. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos, los resultados muchas veces no terminan de estar a la altura de los acontecimientos.
Mi experiencia de más de 30 años con organizaciones multinacionales en toda la región, me ha permitido entender que las limitaciones más significativas no están en el plano del saber de los recursos humanos. Por lo general las organizaciones saben bien lo que tienen que hacer, pero es en la implementación sistemática de esos saberes donde encontramos las mayores dificultades.
Tres obstáculos
Estos son algunos de los obstáculos que pueden surgir cuando se desarrolla una transformación real dentro de cualquier organización:
Un primer obstáculo es la utilización de las mismas recetas, procesos y fórmulas que se aplican habitualmente, e incluso los mismos modelos mentales vigentes, sin cuestionarlos. Esto limita la capacidad de las organizaciones de innovar de forma profunda, haciendo que la transformación se quede a mitad de camino.
En segundo lugar, continuar con el foco en lo inmediato, los resultados del trimestre, aquellas cosas que no pueden esperar y que llevan a postergar los aspectos vinculados a la verdadera transformación. Debemos encarar la transformación de forma profunda y sistémica, con visión de futuro clara e inspiracional, además de compromiso, patrocinio de la dirección, presupuesto y disciplina en la consecución de los resultados esperados. Si el cambio no está claramente instalado en cuanto a su necesidad y aspiración en el equipo ejecutivo, en algún punto puede ser visto como una distracción y relegado a un segundo plano.
El tercero de los obstáculos se da en los modelos mentales y creencias colectivas irreales que toda transformación cultural hoy requiere deconstruir. Seguimos habitando organizaciones donde hay mucha concentración de poder, verticalidad, donde hay una forma de trabajo orientada a maximizar el resultado de subsistemas en vez de trabajar en maximizar el resultado general desde la cooperación y el logro de sinergias.
Seis llaves
Para lograr un programa de transformación cultural sostenible y exitoso, podemos utilizar las siguientes seis llaves:
- El involucramiento desde el minuto cero del gerente general y su equipo directivo. La conformación de un equipo alineado, con un propósito común y comprometido con el proceso de cambio es el primer gran paso. No hay transformación organizacional si no hay transformación individual y los líderes tienen que liderar con el ejemplo, ser los primeros en trabajar en la deconstrucción de sus propios modelos mentales y en el fortalecimiento del equipo ejecutivo.
- Definir unas pocas capacidades o atributos de la nueva cultura que respeten los aspectos más significativos de la herencia cultural de la organización, aquellos aspectos que sean significativos tanto hoy, como de cara al futuro. Asimismo, es importante incorporar nuevos elementos que permitan una evolución cultural.
- Pensar e implementar la transformación desde una perspectiva sistémica. Esto implica no quedarse solamente en los aspectos de la superestructura organizacional: artefactos culturales, definición de valores, definición de propósito, canales de comunicación, ámbitos de formación y workshop; sino y fundamentalmente, ir a los aspectos de la infraestructura de la organización: redefinir los procesos, los sistemas, los modos de evaluar, de compensar, las formas de organizar el trabajo, las nuevas estructuras organizacionales, todos elementos que de alguna manera conforman las rutas donde se asientan los comportamiento, las actitudes y los valores.
- Involucrar al resto de la organización de forma temprana, particularmente a aquellos que están de cara al consumidor o al cliente desde distintos tipos de dispositivos. Esto permite generar instancias de feedback permanente que ayudan ir recalculando las estrategias del programa de transformación y a su vez crea un círculo virtuoso de aprendizaje y mayores niveles de participación de los empleados.
- Aplicar un modelo laboral en “modo beta” en donde permanentemente vamos haciendo camino al andar, aprendiendo y evolucionando, con pequeñas innovaciones. En el camino se va generando mayor valor en cada una de nuestras iniciativas, a medida que vamos ejecutándolas y aprendiendo de ellas. No es necesario destinar, como se hacía en el pasado, meses o años enteros en planificación de grandes proyectos, porque una vez que quieran implementarse ya van a estar obsoletos.
- Liderar el proceso de transformación desde estrategias de pull o atracción, en lugar de seguir insistiendo en estrategias de empuje, que implican “meter más presión”. Hoy más que nunca, cuando convivimos con los estragos psicológicos de la pandemia, necesitamos generar metodologías más sostenibles y efectivas en donde la gente elija subirse al barco de la transformación en lugar de hacer lo que le ordenan compulsivamente porque no les queda otra salida.
Acerca del autor
Sergio Meller es PhD en psicología, fundador y director de The Leadership Mindset, una consultora regional especializada en liderazgo, desarrollo de equipos ejecutivos y procesos de transformación cultural. Meller es consultor especializado en el análisis del impacto que las nuevas estrategias corporativas tienen en la cultura organizacional. Tiene estudios de posgrado en las universidades de Columbia, Brandeis, el MIT y la Universidad del CEMA y 30 años de experiencia como profesor de diversas universidades. Cuenta además con una trayectoria de más de 30 años apoyando a compañías multinacionales, organismos de gobierno y ONGs en más de 20 países en el desarrollo de sus capacidades individuales y colectivas, la transformación organizacional y el entrenamiento de líderes y equipos.
